IVD四巨頭：雅培、羅氏、丹納赫和西門子大比拼，哪些共同點最值得中國企業學習
雅培收購美艾利爾后，體外診斷市場的競爭格局被改變，影響深遠。世界變幻莫測，而IVD四巨頭：ARDS，還依然穩如磐石。他們到底是怎樣的企業，又將如何在體外診斷的世界里揮斥方遒呢？本文作者，深圳麥科田生物醫療技術有限公司的醫療船長，聯合來自美國波士頓咨詢公司SCHOLZ CONSULTING的合伙人Manfred為大家講述四巨頭們不為人知的故事，歡迎網友們拍磚，謝謝！
IVD四巨頭ARDS，最新業績大比拼
注：1）雅培和丹納赫的收入單位為百萬美金；羅氏收入單位為百萬瑞士克朗；西門子收入單位為百萬歐元。2015年的美金：瑞士克朗：歐元匯率約為1:1:0.9，匯率的影響幾乎可以忽略。2）丹納赫的IVD業務收入包含生命科學部分的收入。
看了這些數據對比以后，醫療船長只想說一句：越來越喜歡羅氏了！
一、羅氏：獨孤求敗
羅氏只有兩塊業務：制藥和體外診斷。讓我們回頭看看20年前，也就是1996年，羅氏制藥的排名也不過第10名；羅氏診斷的業務更是微不足道，在羅氏收購寶靈曼之前，只有區區5億美金。而20年后的2015年，羅氏制藥在醫藥行業的排名是第3，僅次于諾華和輝瑞；而在體外診斷，排名第一，是當之無愧的老大。
我們不禁要問：羅氏診斷今天的江湖地位究竟是如何煉成的？
醫療船長和Manfred一致認為，羅氏診斷的成功歸結于以下幾個原因：
1.清晰的“制藥+體外診斷”戰略
Manfred給醫療船長看了一份資料，是2004年時羅氏CEO Mr. ErichHunziker對外界描繪“羅氏如何面對21世紀的挑戰”的主題演講。Hunziker清晰地指出，羅氏將走“制藥+診斷”的道路為公司增值，通過生物技術的創新（含診斷），使其從“傳統藥商”轉變為“個性化用藥”的引領者。他介紹說，公司在1990年的時候，業務收入是97億瑞士法郎，包含了制藥（50%），維他命和化學業務（25%），診斷（14%）及其它（11%）。采用這個戰略以后的2003年，業務收入成長為290億瑞士法郎，而此時更加聚焦在制藥（74%）和診斷（26%）上。所有的分拆或并購都圍繞這個戰略進行。
2.清晰的“數一數二”并購及重組戰略；
在診斷領域，“數一數二”戰略被用到極致。著名的案例是1997年收購寶靈曼——當時世界排名第2的診斷公司；在血球方面，曾經收購法國ABX公司，該細分市場第5的公司，很快發現是個錯誤，于1996年果斷甩賣給日本Horiba，轉而和當時排名第二的Sysmex希斯美康簽訂長期戰略合作協議，間接幫助希斯美康打敗庫爾特成為血球市場的老大。
3.現任集團CEO來自體外診斷業務；
從2008年起任集團CEO的Dr. Severin Schwan，在成為整個公司的CEO之前，曾長期負責診斷業務，還曾出任發展最快的亞太診斷業務的首腦。有這么一位在IVD浸淫多年的領導者，難怪羅氏診斷的業績可以不斷攀升。
二、雅培：精明商人
很多人說雅培不重視營業規模，更注重維持好的利潤。是的，誰讓雅培是個典型的美國精明商人呢？在雅培的歷史發展過程中，“成為行業第一”根本就不是他的目標，為股東創造利潤才是不二之選。雅培的愿景中，“提高毛利率”和“利潤持續增長”被列為最重要的5件事項之一，由此可見一斑。
有位雅培的老員工告訴我，在上世紀80年代艾滋病肆虐的時候，雅培較早開展艾滋疫苗及艾滋檢測的研究，這可能是雅培制藥和雅培診斷能同時并存的真實原因了。據說當時為了拿到艾滋病人的血樣做分析和檢測，時任CEO不惜親乘私人飛機到醫院去搶，時間就是金錢，效率就是利潤啊！
為了更好的盈利，雅培曾經向GE出售診斷業務而未遂；為了更好地逐利，雅培把藥物研究公司Abbvie獨立上市；為了更好地賺錢，他收購了美艾利爾成為POCT霸主。雅培哪天會把診斷業務賣掉嗎？不排除這種可能性哦，讓我們拭目以待。
三、丹納赫：鐵血宰相
丹納赫是公認的并購整合之王。自己從來沒有做過任何產品，幾乎所有業務都通過并購獲得。印象中丹納赫一直是儀器儀表界的霸主，卻早在2004年通過并購丹麥雷度血氣業務進入體外診斷行業。直到2011年花巨資68億美金收購當時年銷售額約37億美金的貝克曼庫爾特才被業內人士所熟悉。68億美金的價格并不高，充分顯示了丹納赫超高的收購談判水平。2012年，醫療船長有幸代表老東家參與針對IrisInternational的競購，一家做尿液分析的公司，競購方就是丹納赫。我們在投行的幫助下開始接觸這個案子，卻在還沒有怎么深入調查分析就傳出被丹納赫拿下的消息，代價是3.4億美金，45%的溢價。其對標的的敏銳性就像餓狼一樣，一旦對味，則手到擒來！
然而，比收購更厲害的還是他的整合。在品牌運作上，他對被收購的公司比較溫和，維持品牌的獨立性，這點和其余三巨頭不一樣。但在內部運營上的整合和管控方面，絕對是超一流的。據說當時拿下貝克曼后，貝克曼的高管層被一鍋端，基本棄用，而輕松派出自己的高管團隊全面接管運營。隨后立即啟用他們的精益管理“DBS（丹納赫業務系統）流程”，重新改造以往的業務流程，精兵簡政，節省大筆費用，大幅提升利潤水平。貝克曼被拿下后，原來和老東家的合作項目也隨之被終止。對方派來高管與我們談判，和以往接觸的貝克曼國企作風的高管完全不一樣，雷厲風行，公事公辦，不講情面。
醫療船長認為，丹納赫的個性就像一位鐵血宰相，用鐵腕手段推動著業務滾滾向前，未來必將是診斷領域可以和羅氏對抗的巨型企業。而且，他們在診斷的雄心遠不止于此。最近他們宣布公司將進行重組，把不重要的和增長乏力的業務如儀器測量等，獨立成為Fortive公司。核心資產如生命科學和診斷，將會連同2015年花費138億美金收購的Pall，一家做醫療設備的公司，繼續在丹納赫的旗下發展。此舉意在告訴我們，他們將更加重視醫療板塊，尤其是有耗材的業務如IVD。
四、西門子：壯士暮年
2006-2007體外診斷領域的明星非西門子莫屬，一度讓業界震驚，驚呼行業巨變。西門子第一步收購了DPC，緊接著收購了拜耳診斷。在整合的過程中，拜耳比DPC團隊強，負責人也來自拜耳，所以拜耳的人得到重用。戲劇性的是，不久又收購了德靈診斷(Dabe Behring)，負責人變成德靈的人，自此拜耳的人被排擠，德靈的人上位。猶記得代表老東家在海外招聘做檢驗的老外，很多拜耳的人前來投誠。我問他們，你們西方人也搞“一朝天子一朝臣”嗎？他們說，那是肯定的，自己的人好用嘛。
收購以后的整合沒有產生設想中的效果，實際結果是1+1+1<3了。西門子把三家公司統一在西門子品牌下，在重新注冊方面耗時耗力，延誤了很多新產品的上市。在渠道整合方面，強力選擇一個渠道的做法也傷害了不少忠誠的老代理商，讓不少競爭對手從中獲益，收獲了大量優質代理商。
西門子集團還是太大了，典型的歐洲公司，顯得有些步履蹣跚了。2015年把醫療聽力及IT業務賣掉，更傳出西門子醫療業務獨立，不免讓人擔心他的醫療業務的未來。畢竟，對西門子來講，醫療板塊只占不到20%（約17%）的比例，而體外診斷則更小（5.3%），并不是不可缺少的業務。
五、四巨頭哪個共同點最值得中國企業學習？
醫療船長和Manfred認為，四巨頭各自有獨門絕技，他們的成功也有很多共同特征，比如開放的對外合作，即使對方是競爭對手，只要有互補性和商業價值，就會毫不猶豫努力促成合作，這點非常值得中國企業學習借鑒。
羅氏和日立聯盟
比如羅氏診斷和日立在生化、免疫儀器的合作就是膾炙人口的經典中的經典。據說這個合作始于1978年，雙方奠定了共同開發診斷儀器和試劑系統，比如羅氏Modular檢驗流水線、業界最先進的電化學發光技術Elecsys等。據稱他們的合作結晶已經在世界范圍內裝機超過55,000臺。在最近的2014年，他們又重新簽署10年期的延長合作合同。他們的合作因為太經典，在業界影響非常深遠。以至于在2003-2004年間，當醫療船長還在老東家負責國際體外診斷業務的時候，有個德國做試劑的小公司（年銷售額在2500萬歐元左右，120人的規模）找上門來，給我們深入講述羅氏和日立的合作故事，并希望我們雙方也能按此合作模式進行戰略合作。很可惜，最終沒有談成。原因有很多：這家德國公司的實力肯定不能和羅氏比，而中國企業的野心也不是日本公司能夠匹及的。更重要的是，中國企業習慣于簽訂短期如一年期的合作合同，對于簽署長期合作協議沒有信心。
雅培和東芝聯盟
再比如雅培和日本東芝的合作開發生化和免疫平臺，早在1997年就達成長期合作關系。在此之前，雅培和法國生化儀器公司Alcyon有合作，但不成功。（注：邁瑞的BS-300的原型機就是Alcyon300）。隨之轉向東芝，合作范圍是除日本、韓國及臺灣等區域，東芝的銷售權全部交給雅培。日本公司對在東亞圈運作充滿信心，對此圈以外的區域，樂意完全交給西方公司，這種心態也成全了雅培。
貝克曼和奧林巴斯
貝克曼的流水線的合作對象也是日本企業；甚至在2009年收購奧林巴斯檢驗業務的條件是關閉自身在加州的生化研發及生產：只要能獲取更好的資源，自廢武功都在所不惜。這種純商業化運作的魄力中國企業估計暫時還不具備。
拜耳診斷和日本電子（JEOL）
西門子的前身拜耳診斷儀器的合作對象還是日本企業JEOL，總體還是很成功的，雖然和前幾位比起來差一些。
最近九強生物與雅培及羅氏都達成合作，是個不錯的中國公司與西方領先企業合作的典型案例。能夠被雅培和羅氏選中，代表了九強生物的產品質量得到認可。但是我們還要清醒地認識到，人家看上的是低端產品的低成本制造，而不是技術上的絕對優勢；體量相差很遠的公司更不會因為這類合作而達到“大步邁向國際化”的目標。這類型的合作對雅培和羅氏來講再普通不過了，在世界范圍內，比如意大利的Sentinel公司，巴西的Hemogram等一眾小試劑公司，都在給巨頭們生產部分試劑項目。